Vem testa projetos e busca cliente de volta

A Vem Conveniência, novo negócio criado no início do ano da parceria entre Americanas e Vibra Energia (ex-BR Distribuidora), está em fase de reestruturação do modelo. O negócio, formado por lojas de conveniência da varejista e de postos Petrobras, vem reformulando o sistema de logística e a estratégia digital para tentar se tornar mais competitivo, depois que a pandemia acelerou as mudanças que o conceito enfrenta no país.

O trabalho está em andamento pela equipe liderada pela CEO da Vem, Natália Cid, no cargo há quatro meses, e passa por novos formatos de lojas, reorganização da estrutura de distribuição e pela montagem de um braço de venda on-line conectado à Americanas e à sua carteira digital, a Ame. Alguns testes estão em andamento. eldquo;É um ano para estruturar a operação. Ainda estamos nos primeiros meses de vida, se não acertar os erros, o negócio não avançaerdquo;, diz Cid.

A ideia é usar as capacidades da Americanas e da Vibra no negócio conjunto. No caso da logística dos produtos, a empresa não vem explorando seus ganhos de escala porque o sistema de compras e abastecimento dos franqueados não é totalmente centralizado.

São cerca de 1,2 mil pontos em ruas, com a marca Local, da Americanas e de postos BR, um tamanho que, naturalmente, deveria gerar maior poder de barganha e descontos no volume comprado, a ser repassado aos preços e à rentabilidade. Mas essa engrenagem não anda funcionando assim e a ideia é mudar isso nos próximos meses.

Franqueados das lojas ouvidos dizem que há acordos comerciais conjuntos apenas com algumas indústrias, como cigarros e bebidas. eldquo;Estamos falando em ser mais rentáveis, e também em poder repassar o ganho ao cliente. No fim das contas, uma cadeia de compras integrada melhora a vida do franqueado, que passa a ter uma operação no dia-a-dia mais simplificadaerdquo;, diz a executiva.

Desde abril, 14 lojas (7 em São Paulo e 7 no Rio de Janeiro) vêm testando uma central de compras única, por meio de um portal que já existia, da Americanas Empresas. Por conta desse modelo de abastecimento, o portfólio de produtos do portal está sendo adaptado aos pedidos dessas unidades, para entrada de mais lojas nessa estrutura.

Ainda dentro dessa ideia de simplificação e melhora das margens, um novo modelo de loja de posto, chamado Clic BR Mania, está em fase piloto desde maio, com 20 metros quadrados (cerca de um terço do tamanho de uma loja padrão da BR) e 150 produtos, que terá uma estrutura metálica pré-pronta, apenas para instalação no posto. O formato opera somente com máquinas de vendas automáticas (sem pessoas no caixa), e pagamento direto na máquina ou por meio de aplicativo da Ame.

Esse primeiro piloto, na zona sul do Rio, está sendo feito em parceria com a Gran Coffee. Trata-se de uma loja de passagem, e não de consumo no local, como as redes do setor tanto exploraram nos últimos anos. A estimativa é que esse modelo menor chegue a um total de 200 a 300 lojas da base total de postos da Petrobras.Já no modelo tradicional da BR Mania (que passou por alterações em 2020) o total de 1.202 unidades pode chegar a 3,6 mil, dentro do potencial de 8 mil postos Petrobras no país.

eldquo;É um tipo de negócio que se aproveita da estrutura da Americanas, mas é diferente de uma loja de departamento, e lida com franqueados, algo novo para eles, mas que a BR entende as doreserdquo;, diz Rodrigo Catani, diretor da AGR Consultores. eldquo;Tem que lidar com donos de postos que não querem abrir loja por desinteresse ou investir mais. Vai ser um aprendizado para eles, mas precisam fazer algo. Todas as grandes, como Ipiranga e Raízen, também já estão revendo conceitos e atrás de retorno maior.erdquo;

Para este ano, considerando retorno das primeiras medidas em andamento, e melhora no movimento após a fase mais crítica da pandemia, a ideia é que as vendas totais da BR Mania e da Local, em GMV (indicador que considera o valor de todas as mercadorias transacionadas no ponto físico e no on-line), alcance R$ 1,3 bilhão, versus R$ 1,16 bilhão um ano antes, 12% de alta nominal, ainda abaixo do potencial do negócio.

eldquo;São muitas ações possíveis que estamos trabalhando ao mesmo tempo, em termos de projetos. Mas os maiores desafios são na cadeia de abastecimento e no digitalerdquo;, diz Cid.Essas áreas enfrentaram fortes mudanças no mercado de consumo desde a pandemia - com a corrida das empresas pela logística mais rápida no canal on-line - só que, no caso das lojas de conveniência, a pressão crescia antes mesmo de 2020.

Isso se intensificou pela competição com aplicativos (iFood, Rappi) e lojas de bairro de grandes cadeias (Carrefour Express, Oxxo), que invadiram as capitais de cinco anos para cá.

A vantagem das lojas de postos se perdeu parcialmente com a possibilidade de o cliente pedir praticamente qualquer produto nos eldquo;appserdquo; e receber em casa em poucas horas. Cinco a dez anos atrás, esse papel era basicamente dos minimercados de bairro e das lojas de postos, que cobravam mais pela comodidade e pela operação até 24 horas por dia.

eldquo;Hoje, não dá para apostar tudo só no fator da conveniência para ganhar mercado. Nosso negócio tinha diferenciais, mas era basicamente analógico [sem interação on-line] e a pandemia mudou issoerdquo;, afirma Cid.eldquo;Nós já vemos mais pessoas voltando às lojas com a pandemia sob controle, mas quando comparo o dado de hoje com o período pré-crise, o valor vendido sobe, em parte pela inflação, mas ainda não voltou o número de transaçõeserdquo;. Sobre 2021, há aumento nas duas linhas. Para ler esta notícia, clique aqui.

Fonte/Veículo: Valor Econômico